KPI – фундаментальное понятие стратегического управления

Савчук Владимир
KPI – фундаментальное понятие стратегического управления

Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время «значимость» – понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких «значимых» показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность такого выбора может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджментом. Таким образом, мы устраняем неопределенность в количестве и составе показателей, которые принимаются во внимание при оценке результативности менеджмента компании. Определяющая формула KPI выглядит так:

т.е. сначала цель, а потом KPI. Теперь становится достаточно просто измерять результативность бизнеса: если цель достигнута в том количественном выражении, в котором она поставлена, то результат получен. В этой связи наиболее подходящей интерпретацией KPI может служить термин «Ключевой Показатель Результативности». Сразу же прекращаются споры в отношении того, какие показатели считать более важными, а какие менее важными. Теперь все определяется целью. Более того, результативность менеджера определятся тем, в какой степени достигнуты поставленные перед ним цели в их количественном выражении.

Попытаемся сформулировать некую инвариантную схему первоочередных целей собственника. Эти цели лежат в финансовой плоскости. Эта та «рубашка, которая наиболее близка к телу собственника».

Прежде всего, следует определиться с тем, что представляет собой предприятие в современных условиях как система управления, или система менеджмента.

Давайте посмотрим на бизнес глазами его владельца, не имеющего степени МВА, а просто вложившего свои деньги в то или иное производство. Не вызывает сомнение то, что собственник, формулируя задачи команде менеджеров, хочет добиться, главным образом, выполнение следующих двух целевых функций:

  1. покупать (входные ресурсы) дешевле и продавать (готовую продукцию) дороже,
  2. иметь достаточное количество денег, чтобы вовремя расплатиться и использовать для собственных нужд.

Если перевести эти пожелания собственника в общепринятую терминологию, то мы сможем сформулировать двуединую цель бизнеса в виде:

  • увеличения прибыли,
  • способности генерировать достаточные для деятельности бизнеса денежные средства.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что предприятие – это механизм, который превращает намерения собственника и высшего руководства в прибыль и деньги. Следует отметить еще один важный фактор, как соотношение вложенного собственником капитала и суммы полученной прибыли. Десять миллионов долларов прибыли за год – это, конечно, много. Но если собственник вложил в бизнес 100 миллионов, то отдача на вложенный капитал (отношение прибыли к сумме вложенного капитала) получается не такой уже и существенной, а именно, 10%. В то же время несложно получить отдачу в 50%, если вложить в некий простой бизнес $10 тыс. Но абсолютная величина прибыли в виде $5 тыс. вряд ли заинтересует серьезного предпринимателя. Таким образом, важно сопоставлять прибыль с суммой инвестированного в бизнес капитала.

Приведённые выше аргументы позволяют сформулировать ключевые цели любого бизнеса, ориентированные на собственника:

  • максимальное значение прибыли за период,
  • максимальное значение отдачи на вложенный капитал (рентабельности капитала),
  • способность компании генерировать деньги.

Важно подчеркнуть, что эти цели должны достигаться одновременно и на протяжении всего жизненного цикла компании. Отметим, что цели, ориентированные на собственника, достигаются в случае удовлетворения как внешних, так и внутренних клиентов компании. В данном контексте внешними клиентами компании являются её потребители и партнёры. Если компания предоставляет потребителю продукт, за который он готов платить, то он становится лояльным, а, возможно, и постоянным, так или иначе, принося в компанию всё больше и больше денег. От партнёров во многом зависит, сможет ли компания предоставить качественный продукт своему потребителю. Не стоит забывать и о «внутренних клиентах» в виде сотрудников предприятия. Неудовлетворённые и немотивированные сотрудники не будут выполнять свою работу эффективно, а значит, цели собственника достигнуты не будут.

Таким образом, в эффективном бизнесе уравновешены интересы трёх ключевых группы заинтересованных лиц:

  • собственники,
  • клиенты и партнёры,
  • сотрудники предприятия.

Удовлетворение обозначенных трёх групп заинтересованных лиц позволяет сформулировать три необходимых условия эффективного бизнеса:

  • делать деньги,
  • обеспечить удовлетворение потребностей рынка,
  • обеспечить работникам надёжное и доставляющее удовлетворение окружение и условия труда.

Но каким образом удовлетворяются эти три условия? Выполнение этих трёх условий в современных условиях бизнес среды достигается построением действенной системы управления компанией, основанной на «жёстких» методах. «Жёсткие» методы – это методы оцифрованные, когда управлять бизнесом нужно с позиции:

1) постановки целей,

2) оцифровки целей,

3) анализа того, насколько она достигается.

Последовательность постановки системы управления предприятием на основе «жёстких» методах проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок 1 Последовательность постановки системы управления предприятием на основе «жёстких» методов

 

Три ключевые компонента управления бизнесом являются необходимым условием эффективного бизнеса:

  • формулировка стратегии,
  • построение системы управления менеджментом,
  • система управления выполнением конкретных задач менеджмента.

Когда сформулировано стратегическое видение и понятны стратегические цели бизнеса, необходимо уяснить, как управлять бизнесом, чтобы реализовать выработанную стратегию и достичь стратегических целей.

Прежде всего, при реализации стратегии необходимо создать систему управления менеджментом, которая за счёт своей эффективности обеспечит выполнение стратегии. Главной задачей системы управления менеджментом (англ. Management Control System, MSC) [[1]] является создание условий, которые будут способствовать реализации стратегических целей. Собственно, создание такой системы состоит из двух важных шагов:

  1. создание организационной структуры, которая соответствует стратегическим целям бизнеса, посредством проектирования системы центров ответственности – подразделений предприятия, имеющего своего руководителя, который отвечает за результаты деятельности подразделения;
  2. описание ключевых бизнес процессов для того, чтобы определить взаимоотношения между отдельными центрами ответственности.

Также стоит обратить внимание на систему управления персоналом предприятия, именно от желания сотрудников стремиться к достижению целей будет зависеть успех бизнеса. В этой связи важным является понятие бизнес культуры, которая сложилась на предприятии. Бизнес – это некий «аватар» своего топ-менеджмента и собственников. Отпечаток личности ключевых фигур компании и их мировоззрение будут проникать во все сферы деятельности предприятия и предопределять манеру ведения дел.

Итак, в технологии «жестких методов управления бизнесом» всё начинается с постановки стратегических целей, которые следует «оцифровать», то есть представить в виде количественных показателей, т.е. KPI. Тогда стратегия может быть сформулирована как задача для топ-менеджмента, решить которую означает достичь целевых значений выбранных KPI.

Важно подчеркнуть, что началу применения «жестких методов» предшествует весьма ответственный процесс стратегического анализа и формулировки стратегических идей бизнеса. Последние обычно представляют собой хорошо обоснованные желания и намерения собственников и топ-менеджмента. Но для того, чтобы эти намерения воплотились в жизнь, как следующий шаг стратегического процесса, необходимо сформулировать стратегические цели и, разумеется: оцифровать их.

Количество инструментов стратегического анализа и синтеза велико, но не бесконечно. Ознакомившись с основными из них, можно приступить к решению задач, сформулированных собственником.

 

[1] Anthony R., Govindararjan V., Management Control Systems, 10-th ed. McGraw-Hill, 2001.